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有一段話是這么說(shuō)的，企業(yè)的短期發(fā)展是靠周轉(zhuǎn)，是考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)者的能力，而中期發(fā)展是靠產(chǎn)品，是考驗(yàn)品牌的能力，但企業(yè)要長(zhǎng)期發(fā)展靠的是團(tuán)隊(duì)，這是考驗(yàn)人的能力。
　　不過(guò)，如果總結(jié)國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，許多看重的仍是周轉(zhuǎn)的能力，到不了靠品牌，更不用說(shuō)是要靠人。我們看到史玉柱在1997年巨人集團(tuán)倒閉后，沉潛了一段時(shí)間，直到2001年“腦白金”這項(xiàng)保健產(chǎn)品賣(mài)翻了天，大家才知道他復(fù)出了。
　　之后，他借著資本運(yùn)作，不斷的藉這個(gè)產(chǎn)品的品牌知名度，在旗下的幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)公司將股權(quán)賣(mài)來(lái)賣(mài)去，觀察家認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品只是個(gè)載體，就像當(dāng)年科利華借著《學(xué)習(xí)的革命》這本書(shū)將自己的知名度提升，最后透過(guò)資本運(yùn)作成功的借殼上市，“腦白金”的作用也是如此，當(dāng)這個(gè)產(chǎn)品受到市場(chǎng)景氣影響開(kāi)始走下坡的時(shí)候，他會(huì)選擇一個(gè)新的產(chǎn)品或是新的載體繼續(xù)玩資本游戲。這是我們看到企業(yè)發(fā)展的一個(gè)典型案例?？此埔呀?jīng)注重品牌，但其實(shí)還是在玩自己周轉(zhuǎn)的能力。
  　那么什么樣的企業(yè)才會(huì)關(guān)注到人呢?
　　根據(jù)先進(jìn)國(guó)家企業(yè)成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要成長(zhǎng)到第四個(gè)層次才會(huì)關(guān)注到人。
　　第一層次的企業(yè)注重的是技術(shù)能力，產(chǎn)品能不能做的出來(lái)?做出來(lái)能不能量產(chǎn)?這是建立企業(yè)可長(zhǎng)可久的根基。
　　第二層次的企業(yè)注重的經(jīng)營(yíng)能力，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)能不能賣(mài)得出去?供需的環(huán)節(jié)能否打通?資金能否支應(yīng)產(chǎn)品、原物料的周轉(zhuǎn)?這是企業(yè)成長(zhǎng)的第二道坎。
　　第三層次的企業(yè)注重的是管理能力，流程能否優(yōu)化?產(chǎn)品品質(zhì)能否提升?成本是否控制得宜?通常企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)具有規(guī)模，營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)緩慢，只要成本節(jié)約就能有更高的獲利性，所以六標(biāo)準(zhǔn)差、精益生產(chǎn)等技術(shù)的導(dǎo)入就顯得很重要。
　　至于第四層次的企業(yè)注重的是學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，這不是一個(gè)人或是少數(shù)人的能力，而是在這個(gè)企業(yè)工作的所有人的能力。前面的三個(gè)階段可以靠少數(shù)人，但到了第四階段，必須是所有的人。
　　那么，我們是讓企業(yè)客觀的成長(zhǎng)到第四個(gè)層次，還是我們?cè)敢庵鲃?dòng)的塑造一個(gè)第四層次的環(huán)境呢?我們的看法是有前瞻性的企業(yè)，應(yīng)該意識(shí)到自己在哪一個(gè)階段，但這不是說(shuō)我不在第四個(gè)層次，就將到不了第四個(gè)層次當(dāng)作是我的成長(zhǎng)極限。
　　相反的，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，什么時(shí)候會(huì)認(rèn)知到：企業(yè)不能成長(zhǎng)是我的責(zé)任，而我的責(zé)任是因?yàn)槲覜](méi)有幫助大家跟我一起成長(zhǎng)。越早認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)越快到達(dá)第四個(gè)層次，這是領(lǐng)導(dǎo)式管理的一個(gè)核心思想：幫助團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)是主管人員基本的職責(zé)，而不是指揮人、控制人。
　　主管人員為什么要幫助成員成長(zhǎng)?也就是所謂的“成就他人”。根本的出發(fā)點(diǎn)是為了自己。
　　當(dāng)我們從一個(gè)一般職員或是雇員被擢升為管理者后，我們的時(shí)間和其它人都是一樣的，如果只是因?yàn)槲覀児ぷ髯龅谋葎e人到位，或是工作比別人有效率，所以我們成為主管，那我們還沒(méi)有資格稱為主管。企業(yè)希望你當(dāng)主管的理由之一就是，你可以復(fù)制你的經(jīng)驗(yàn)，讓更多人做得跟你一樣好，而如果大家做得跟你一樣好的時(shí)候，表示你有余力作更重要的事(而不是更多的事)。
　　有的主管不了解這個(gè)道理。他也許認(rèn)為他的能力就是做得比部屬好，所以常常忍不住跳下去幫部屬解決問(wèn)題，結(jié)果是部屬越來(lái)越?jīng)]有成就感，自己也越來(lái)越累。有三種主管屬于這樣的心態(tài)：
　　1.自私的主管。認(rèn)為自己可以掌控一切，部屬會(huì)的越少，他可以控制得越多。
　　2.缺乏自信的主管。擔(dān)心部屬的能力超越自己，認(rèn)為自己的價(jià)值是問(wèn)題的解決者，而不是預(yù)防者。
　　3.缺乏empowerment技能的主管。了解應(yīng)該讓部屬成長(zhǎng)，但缺乏empowerment的技巧，empowerment有人翻譯成“授權(quán)”，其實(shí)不對(duì)，應(yīng)該是“使能”，我們翻譯成“活性化”，缺乏這種技巧，主管無(wú)法運(yùn)用自己的權(quán)力，也無(wú)法激發(fā)部屬的能量。
　　因此，首先我們要打破是改變主管人員的控制、主導(dǎo)一切思維，其次是改變主管人員的角色，從問(wèn)題解決者到問(wèn)題的預(yù)防者，第三，我們要學(xué)會(huì)活性化的技能。
　　其中，大家可想而知的是困難的在于改變主管的思維。在傳統(tǒng)的中國(guó)人想法中，有辦法的主管是應(yīng)該主導(dǎo)一切的，也就是權(quán)威心態(tài)的根源，這要靠與國(guó)際接軌后，看看不用主導(dǎo)一切也可以活得很好，也可以將企業(yè)治理得很好，這樣經(jīng)過(guò)一兩代，企業(yè)主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)就會(huì)改變。
　　所以，領(lǐng)導(dǎo)式管理不是談威權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，而是談人本的領(lǐng)導(dǎo)，真正能夠成就他人的領(lǐng)導(dǎo)，才是我們期望的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。